El Instinto y el Método en los Procesos de Selección

Por varios años, el desarrollo de software fue una disciplina bastante incierta: Los proyectos tecnológicos eran un misterio para las organizaciones que los implementaban, y frecuentemente se presentaban retrasos, sobrecostos e insatisfacción en los clientes, porque los productos resultantes terminaban por no cumplir con las promesas realizadas, o por no satisfacer las necesidades de los usuarios.

Entre 1987 y 1997, Watts Humphrey y su equipo del Software Engineering Institute, patrocinado por el Departamento de Defensa de los EEUU, hizo un estudio acerca de lo que hacían las empresas que eran exitosas en los procesos de desarrollo de software, creando el CMMi, un Modelo de Madurez que de alguna forma volvió explícitas esas “buenas prácticas” que algunas personas y empresas utilizaban de forma casi intuitiva.

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Al hacerlas explícitas, el éxito de estas pocas empresas comenzó a ser replicable

Ya no se trataba de unos pocos héroes que intuitivamente (O a punto de esfuerzo) hacían las cosas que debían hacerse para sacar adelante los proyectos, sino que había un conjunto de conductas que se podían replicar, disminuyendo el nivel de incertidumbre de los proyectos de Software.  Paralelamente, fueron surgiendo metodologías como RUP y SCRUM, que paulatinamente fueron implementando y articulando estas buenas prácticas e incrementando el porcentaje de éxito de los proyectos.

¿Pero qué tiene que ver esto con la Gestión Humana?

Algo similar sucede en la psicología: Por años, hemos visto que ciertas personas son capaces de “leer” a las personas, detectando comportamientos y estados de ánimo, y siendo capaces incluso de darse cuenta de cuando están diciendo mentiras.  Esto nos lleva a creer que existen personas que tienen un instinto natural para identificar ciertos comportamientos, o el talento, o el potencial de una persona.

Pero en su trabajo sobre el estudio de las emociones y de las expresiones faciales, el profesor Paul Elkman de la Universidad de California consiguió demostrar que, más allá del instinto, existe una serie de pistas visuales, dadas por microexpresiones faciales, que evidencian la presencia de ciertas emociones, como alegría, culpa o enojo; y que son visibles incluso cuando las personas intentan ocultarlas.  El resultado es que aquello que en principio era visto como mero instinto se convirtió en un método científico, susceptible de ser replicado en diferentes ámbitos.

En su libro “La Nueva Fórmula del Trabajo”, Laszlo Bock, antiguo vicepresidente de RRHH de Google, comenta que los procesos de selección son, en muchas ocasiones, costosos y poco efectivos. Bock sostiene que la causa es que los reclutadores carecen de “instinto para detectar el talento con potencial, que es algo que no se enseña en la universidad ni se detecta en una entrevista”

Sin embargo, en nuestras organizaciones hoy en día no podemos darnos el lujo de permitir que nuestros procesos de selección se basen en una cualidad esotérica que, al parecer, es privilegio de unos pocos, como lo es el instinto.

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Esto nos plantea una serie de preguntas bastante difíciles de responder

¿Cómo podemos identificar a las personas que tienen este instinto particular? ¿Cómo podemos reconocer ese instinto de un mero prejuicio? ¿Será que no hay ninguna forma de aprender a desarrollar o agudizar este instinto? ¿Será que no se puede sistematizar de ninguna forma?

Cuando ponemos toda nuestra fe en una cualidad casi mística como el instinto, lo que evidenciamos es que en realidad no tenemos idea de lo que debemos medir, o reconocer, para tener algún predictor de éxito en las organizaciones, y por tanto creemos que el talento es algo tan etéreo que es casi imposible de cuantificar de una forma objetiva.  Y si es así, el trabajo de los reclutadores-evaluadores no tendría ningún sentido en el 90% de las ocasiones.

En 1979, el congreso estatal de Texas requirió que la Escuela de Medicina de la Universidad de Texas en Houston dejara entrar a cincuenta alumnos más a finales del periodo. Los cincuenta estudiantes adicionales que la escuela admitió habían llegado a la fase de entrevista del proceso de solicitud, pero después de sus entrevistas, habían sido rechazados.

Más tarde, un equipo de investigadores descubrió que estos estudiantes tuvieron un desempeño comparable al de aquellos que habían pasado el proceso de entrevista en términos de desgaste, desempeño académico, desempeño clínico y honores ganados. El “instinto” de los entrevistadores, en otras palabras, no hizo mella alguna en el proceso de admisión.

Sí hay indicadores claros de la medida de potencial

Se llaman CONDUCTAS, y se pueden medir y cuantificar.  Por supuesto, es importante saber qué conductas estoy buscando, y debo contar con herramientas objetivas para identificarlas, y estar entrenado para hacerlo en un proceso de entrevista. De esta forma podemos sistematizar el proceso de selección de personal, y asegurar que la consecución de talento sea efectiva y replicable. Esa es la base de todo, y un predictor bastante alto del nivel de madurez de una organización en sus procesos de gestión humana.

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