Los Retos de la Gestión del Talento Humano en la 4ta Revolución Industrial
El período conocido como la 4ta Revolución Industrial, que inició a finales de la primera década del presente siglo, caracterizado por el uso y la masificación de tecnologías de carácter disruptivo y el manejo inteligente de enormes cantidades de datos e información, ha cambiado para siempre el entorno laboral. Si a esto le agregamos los efectos que la pandemia derivada del COVID 19 ha generado en los individuos1, los cambios en sus necesidades, costumbres, expectativas y especialmente en la forma como ven su vida laboral y sus perspectivas de desarrollo profesional, es evidente que las organizaciones enfrentan enormes retos y riesgos que van desde la implementación de la virtualidad y el teletrabajo, hasta la redefinición completa de su cultura corporativa para asegurar su permanencia y sostenibilidad en el mediano y largo plazo, evitando al mismo tiempo caer en la tentación de volver a la “antigua normalidad”. Es el momento de enfrentar estos retos de manera inteligente y aprovechar las circunstancias actuales para redefinir las estrategias de gestión y desarrollo del talento humano de acuerdo con su impacto en las tres W (Work, Workforce y Workplace). Retos de la gestión del talento humano
Flexibilidad
El concepto de flexibilidad dejó de ser un beneficio que las organizaciones utilizan como gancho para atraer “millenials” con la promesa de ofrecer algo de balance entre trabajo y vida personal. La flexibilidad, en el contexto empresarial de hoy, debe ir mucho más allá de horarios o lugares de trabajo, extendiéndose a la implementación y el uso inteligente de tecnologías de información, estructuras, procesos, canales y medios de comunicación disponibles para integrar virtual y permanentemente a la organización con sus empleados, clientes, proveedores y socios de negocio, así como a la definición de nuevas políticas, esquemas y mecanismos de medición y evaluación del desempeño, a nivel individual y colectivo en un entorno de trabajo completamente disruptivo. La flexibilidad también debe extenderse incluso, a la redefinición de los modelos de contratación y compensación debidamente alineados con el entorno de negocios y la operación. Bajo este contexto, nunca antes había sido tan necesario y urgente que las organizaciones abracen el concepto de flexibilidad, en otras palabras “pay as you go”, como paradigma de gestión, redefiniendo y rediseñando estrategias, procesos, estructuras y tecnologías para hacerlas más “fluidas”, racionalizando costos y creando organizaciones más ligeras, con mayor capacidad de adaptación a los cambios en el entorno, como los que estamos experimentando actualmente, asegurando su sostenibilidad a largo plazo. 2 impacto en las tres W (Work, Workforce y Workplace). Retos de la gestión del talento humano
Alineamiento entre la Estrategia y la Estructura
El uso de tecnologías disruptivas, el cambio en los mercados y el entorno competitivo y últimamente la pandemia han dado origen a cambios significativos en las organizaciones. Hemos visto el surgimiento de nuevos modelos de negocios completamente virtuales, se han redefinido estrategias a nivel corporativo y de negocio, se han adaptado y rediseñado los procesos para reflejar los nuevos modelos de operación y se han adoptado nuevas tecnologías para soportarlos. Desafortunadamente, donde menos cambios se han visto es en la manera en que se gestiona y se organiza el talento humano para People Development & Management Consejos tecnológicos, preguntas y respuestas de este mes Es necesario que las organizaciones entiendan la necesidad y la oportunidad de abordar la transformación de manera integral, teniendo en cuenta que tanto estrategias como procesos y tecnologías, por muy buenas y desarrolladas que sean, al final del día dependen de las personas, de sus conocimientos, capacidades y actitudes, y por lo tanto, estas deben ser el factor más importante de todo esfuerzo de cambio. mentum velit iriure obruo vel.Volutpat mos Tech Times Número 00 Mes Año responder adecuadamente a este proceso de transformación. Cualquier cambio en los restantes componentes de la arquitectura de negocio (estrategia, procesos, tecnología y control) requiere de un ajuste en la estructura organizacional y en la manera en que las personas trabajan de acuerdo con una redefinición clara de roles y responsabilidades y muy especialmente requiere el desarrollo de nuevas capacidades y habilidades necesarias para interpretar adecuadamente la estrategia y asegurar su ejecución exitosa. Es en este escenario donde las oficinas de administración del cambio ya sean internas o tercerizadas, están convirtiéndose en el mecanismo más poderoso y efectivo para asegurar un proceso de transformación integral.
Esquemas de Supervisión, Evaluación y Medición de Gestión y Desempeño
En la medida en que la gestión del talento humano va evolucionando en respuesta a las condiciones tanto del mercado laboral como a los mismos procesos de transformación que se están dando en las organizaciones, los profesionales de Recursos Humanos deberán preguntarse y evaluar si los modelos tradicionales de definición de objetivos, evaluación y medición del desempeño, seguirán siendo útiles en este nuevo orden de cosas, y empezar a diseñar nuevos mecanismos, métricas y ciclos de control en respuesta a los cambios en la operación, en la demografía y la composición de la fuerza laboral. Tanto las métricas como los ciclos de control deberán responder a entornos de trabajo más virtuales y desestructurados en los cuales la gestión será evaluada tanto por los resultados obtenidos como por la misma ejecución, en otras palabras, por la capacidad de tomar decisiones acertadas para la organización y sus clientes. Sin que este modelo pretenda reemplazar la supervisión y el control sobre las actividades y el día a día de la empresa, la virtualidad no solamente en la propia organización sino a lo largo de su cadena de valor extendida a clientes, proveedores y socios de negocio, llevará a las organizaciones a enfocarse aún más en el cumplimiento de objetivos y en la obtención de resultados garantizando el servicio y la satisfacción del cliente. Es en este punto donde la capacidad individual de autogestión y autodesarrollo, se vuelve una competencia fundamental en toda organización.
Los Conceptos de Autogestión y Autodesarrollo
Este nuevo orden de cosas ha llevado a que los esquemas de seguimiento, evaluación y desarrollo del talento humano estén migrando hacia modelos más descentralizados y con menores niveles de supervisión directa. Fenómenos como la flexibilización y la virtualización de los entornos laborales, mencionados anteriormente hacen indispensable incorporar el concepto de la autogestión a lo largo y ancho del proceso de administración del talento humano, especialmente en la construcción de planes de desarrollo y planes de carrera. Esto necesariamente implica que aspectos tales como la definición de objetivos y metas, la orientación a resultados, los niveles de responsabilidad en la ejecución del trabajo, la definición de prioridades y la administración del tiempo, así como las decisiones relacionadas con la capacitación y el desarrollo individual y colectivo, sean más el resultado de una decisión compartida entre los empleados y la organización que de una directriz corporativa. Esto requiere desarrollar un conjunto de capacidades y competencias y proveer las herramientas necesarias para asegurar que la autogestión y la responsabilidad de los empleados tanto en su actividad diaria como en el desarrollo de sus planes de carrera sea una realidad.
Un Nuevo Estilo de Liderazgo
Los retos que enfrentan las organizaciones en materia de talento humano requieren un nuevo estilo tanto de líderes como de liderazgo, uno basado en Propósito y Significado, que no solamente establezca la razón de ser de la organización, sino que la cumpla, la haga realidad y entienda su impacto en el trabajo y el propósito individual de cada empleado, dentro de la ética y la transparencia que se necesita. El nuevo líder deberá tener la capacidad de incorporar las nuevas tecnologías para apalancar el desarrollo y el crecimiento de la organización y el de sus empleados, entendiendo que el ritmo frenético al que evoluciona el mundo genera temores e inseguridades en las personas, ayudándolas a sacar el mayor provecho de las oportunidades existentes, aceptando y adoptando el cambio constante y convirtiéndolo en una ventaja competitiva.
De la misma forma, los nuevos líderes deberán estar en capacidad de crear y desarrollar equipos diversos dentro de un ambiente de trabajo inclusivo, motivando a sus colaboradores a desarrollar sus habilidades y capacidades para desempeñarse en un entorno de trabajo completamente globalizado, dentro del contexto de la autogestión como paradigma de desarrollo personal y profesional.
Por Fernando Vallejo Hanssen (*)
(*) Fernando Vallejo Hanssen es consultor organizacional, especializado en el diseño e implementación de estrategias y modelos de gestión y optimización de talento humano. También es mentor de emprendimiento y desarrollo empresarial.